De nieuwe generatie opvolgers in het familiebedrijf

De tweede generatie (G2) van een familiebedrijf heeft een heel andere taak dan de oprichter van het bedrijf. De oprichter (G1) bouwde het bedrijf op en door eigendom en leiding over te dragen aan zijn of haar kinderen wordt het een familiebedrijf. We zien in onze praktijk dat deze G2-opvolgers de leiding bewust anders aanpakken dan hun ouder(s). Ze spelen vaak een cruciale rol bij het professionaliseren van het bedrijf en het beter betrekken van de broers en zussen die niet in het familiebedrijf werken. 

Het familiebedrijf laten groeien en bloeien

Net zoals de eerste generatie moest doen, moet G2 anticiperen op nieuwe omstandigheden en investeren in kansen om het bedrijf vitaal te houden in een veranderende wereld. Denk aan veranderingen in het economische klimaat en de klimaatcrisis. De opvolgers moeten misschien zelfs beslissen of ze het familiebedrijf willen verkopen. Andere keuzes zijn of ze dienen te diversifiëren, of ze een familiestichting willen oprichten en hoe ze als G2 met gemeenschappelijk eigendom moeten omgaan. Wat regelmatig gewenst is het adviesteam van de familie vernieuwen. Om goed om te gaan met de nieuwe verantwoordelijkheid heeft de G2-leider regelmatig behoefte een plan voor de eigen competentie-ontwikkeling en om te werken met een (externe) coach. 

Volgens onderzoek van Erasmus Universiteit zijn veelvoorkomende veranderingen na de overdracht aan G2 dat de opvolgers minder risico durven te nemen, meer dividend uitkeren en minder investeren in R&D. Deze wijzigingen bij G2-opvolgers kun je samenvatten als minder ondernemerschap en meer rentmeesterschap. Een nieuwe generatie vaart een nieuwe koers.

Meer aandacht voor de familierelaties

Als leiders van de onderneming hebben G2-leiders feilloos door dat ze de steun en het vertrouwen van hun broers en zussen nodig hebben om het bedrijf voort te kunnen zetten. Tijdens een gezinsbijeenkomst met de tweede generatie zei de G2-CEO van het familiebedrijf: ‘We zijn met zijn vieren eigenaar maar als mijn zussen niet achter mij zouden staan, dan was ik mijn vader niet opgevolgd.’ Succesvolle G2’s creëren een sterke familiepijler, naast een goed ontwikkelde ondernemingspijler. De tweede generatie is proactief bezig om de familiecultuur te verschuiven van een eenzijdige focus op het bedrijf naar initiatieven waarbij familiecommunicatie, verbondenheid en bestuur (family governance) worden bevorderd. G2 neemt vaak het initiatief om een familiestatuut op te stellen en richt een familieraad op zodat meer informatie-uitwisseling en besluitvorming tussen broers en zussen kan plaatsvinden. 

G2 neemt vaak het initiatief om een familiestatuut op te stellen.

Family governance als basis voor continuïteit

De ideale G2-leider zorgt binnen de familie voor samenwerking, ontwikkeling en inspiratie. Een grote uitdaging, want het leiden van het familiebedrijf gaat onverminderd door. Dit betekent vanuit de G2-leider het afleggen van verantwoording en het streven naar transparantie richting de overige familieleden. Voor G2 leden onderling is vertrouwen, respect en acceptatie van verschil in levenskeuzes belangrijk. 

Twee voorbeelden over verschil, omdat verschillen een bron van conflict kunnen worden. In ons boek De gouden rugzak zei een G2 over praten over het familiebedrijf en familievermogen: ‘Wij zijn er in ons gezin vrij open over, maar ik zie het aan mijn zus: “Nee, nee, dat zeg je niet.” Dat is precies wat mijn vader ook deed.’ Verschil in levensstijl kan ook kritiek uitlokken: ‘Ik was als klein meisje al gek op auto’s. Dus ik reed met mijn Porsche naar de fabriek voor de vergadering. ’s Avonds was het diner en toen werd mij wel even verteld hoe ik het in mijn hoofd haalde om met zo’n auto naar die vergadering te komen.’

Er zijn vier acties die u als G2-leider kunt ondernemen om het familiebedrijf succesvol voort te zetten en de family governance inhoud te geven.  

1. Betrek gezinsleden bij de strategische planning. 

G2 heeft meestal een andere visie dan G1. Ook tussen G2 onderling is verschil in ideeën en gedachten over het bedrijf eerder regel dan uitzondering. Dit kan gevolgen hebben voor de strategie van het familiebedrijf na de generatiewissel. Alleen door hier met elkaar over te praten, komt de G2 tot overeenstemming. Een G2-leider vertelde ons: ‘Met mijn zussen en broer heb ik best veel discussie over duurzaamheid. We hebben verschillende meningen, maar gelukkig komen we voor het bedrijf tot overeenstemming.’ 

Als eigenaren van het familiebedrijf dient G2 de ondernemingsentiteiten te beoordelen en te besluiten over eventuele verkoop van kernactiviteiten of diversificatie binnen het bedrijf. Deze cruciale gesprekken over de toekomst bieden de familie de mogelijkheid om de visie, kernwaarden en principes opnieuw te bevestigen en de familie opnieuw aan de onderneming te binden. 

Een goede G2-leider kan de familie helpen bij de vraag of ze met het bedrijf goed gepositioneerd zijn voor de toekomst. Zelfs de input van de derde generatie kan worden meegenomen en gerespecteerd, aangezien zij vaak een kijk hebben die het belangrijkst is voor hun eigen generatie.

2. Actualiseren van de eigendomsstructuur. 

De overdracht van eigendom en leiderschap van G1 naar G2 is vaak het moment om een (nieuwe) certificaat- of aandeelhoudersovereenkomst op te stellen. Met meer eigenaren ontstaat behoefte aan duidelijke afspraken over eigendomsoverdracht en dividendbeleid. 

De G2’s moeten mogelijk het voortouw nemen in de wijziging van de eigendomsstructuur zodat rekening wordt gehouden met de belangen van alle familiebedrijf eigenaren. Een citaat van een opvolger over dividend: ‘Zolang het bedrijf het vermogen niet nodig heeft, dan keer je het uit aan de aandeelhouders, dat is de basisregel. Als er plannen zijn, dan kan je dividend overslaan.’ 

3. Overdragen van de zeggenschap aan G2. 

De overdracht van zeggenschap aan G2 loopt vaak niet parallel met de eigendomsoverdracht. De G2 wordt eigenaar (via de fiscaal aantrekkelijke Bedrijfsopvolgingsregeling), maar G1 behoudt alle zeggenschap via een Stichting Administratiekantoor (StAK). Op zich is er niets mis met deze keuze, maar de valkuil is dat de zeggenschap jarenlang of decennialang alleen bij G1 blijft. Overleg tussen G1 en G2 over wanneer de zeggenschap wordt overgedragen, zorgt voor wederzijds vertrouwen tussen generaties. 

De valkuil is dat de zeggenschap jarenlang of decennialang alleen bij G1 blijft.

Een G2 opvolger zei: ‘Ik was al jaren CEO en alles ging super met het bedrijf, maar mijn vader bleef zich via de StAK overal mee bemoeien. Toen ik dreigde op te stappen, is hij uit het bestuur gegaan.’ Nog een ervaring van een G2 certificaathouder: ‘Ik mocht in eerste instantie niet bij de vergaderingen van die stichting zitten. Mijn oudste zus en moeder zaten wel in het StAK bestuur. Het ergste was, dat mijn jongste zus en ik moesten weg als het bestuur ging vergaderen. Dat vond ik het ergste. Dan was er overleg geweest en dan gingen zij nog verder.’ 

Een G2-leider heeft al een strategie voor haar twee kinderen: ‘Als de jongste van mij 25 jaar is, dan wordt het STAK bestuur vervangen en gaan ze samen het bestuur vormen. Dan kunnen ze besluiten om het op te heffen of ze kunnen het samen blijven doen, met het bestuur als adviesorgaan. Het is flexibel, ze hebben de keus.’ 

4. Verbondenheid vergroten door gezinsactiviteiten. 

Regelmatige, goed geplande gezinsactiviteiten bevorderen betrokkenheid en enthousiasme voor het familiebedrijf. Over mede-eigenaren die niet in het bedrijf werken, zei een G2-leider: ‘De verantwoordelijkheid gaat verder dan de bedrijven. Mijn broers komen ook in een andere verhouding te staan.’ Er is proactief werk aan de winkel om verbondenheid en betrokkenheid te creëren. 

Gezinsactiviteiten kunnen ook bijdragen aan de ontwikkeling van individuele familieleden, zelfs al van de derde generatie (G3). Denk daarbij aan het delegeren van verantwoordelijkheid of het geven van een taak. Een G2-leider laat het jaarlijkse familieweekend regelen door zijn neven en nichten: ‘Vroeger regelde mijn zus het allemaal, maar nu zijn er een paar neven en nichten die het oppakken. Ze krijgen een ruim budget en verzinnen echt leuke dingen.’ 

Om er een succes van te maken vereisen de activiteiten betrokkenheid van alle gezinsleden. Uiteraard helpt het als een verantwoordelijke G2-leider de gezinsparticipatie aanwakkert.

Toekomstvisie van de opvolgers in het familiebedrijf 

De kernvraag voor G2 is in onze ogen niet hoe de familie meer vermogen kan creëren, maar eerder: wat is het doel van opgebouwde familiekapitaal en wat betekent dit voor onze familie? Als de opkomende generatie meer wil zijn dan alleen erfgenamen, dan moeten ze nadenken hoe ze deze belangrijke vraag beantwoorden. Vernieuwende en familiair handelende G2’s zijn de toekomst van een familiebedrijf: zij bouwen voort op de erfenis van de eerste generatie door het familiebedrijf voort te zetten en zij houden ook de familieleden bij elkaar. Met de juiste ondersteuning, coaching en erkenning hoeft de tweede generatie qua succes niet langer onder te doen voor de oprichtende generatie.

HOE GUIDATO coacht, FACILITEERT EN ADVISEERT BIJ FAMILIEBEDRIJVEN 

Guidato coacht opvolgers in het familiebedrijf en helpt familieleden om nieuwe perspectieven te zien. Wij zorgen voor de veilige omgeving zodat ieder familielid de gelegenheid heeft om zijn visie en ideeën over het familiebedrijf uit te spreken. Onze ervaring is dat bedrijfsfamilies en hun bedrijven gebaat zijn bij een plan van aanpak voor goed bestuur (governance). Het plan van aanpak is altijd maatwerk want iedere familie is anders. Lees als bron van inspiratie het boek De Gouden Rugzak-Handboek voor vermogende families. 

Wilt u bespreken wat wij voor u als G2 opvolger kunnen betekenen, neem dan contact op met Marijke Kuijpers (marijke.kuijpers@guidato.nl of bel 06 83 20 26 88) of Raimund Kamp (raimund.kamp@guidato.nl of bel 06 83 21 76 58).