Hoe voorkomt u familieruzie?
Met enige regelmaat verschijnen in de media artikelen over rechtszaken in bedrijfsfamilies. Bittere machtsstrijd om eigen bedrijf verscheurt tapijtfamilie Van Lente kopte het FD-artikel op 18 maart 2021 over het familiebedrijf Betap. Enige jaren geleden publiceerde het FD over de familietwist in de Katwijkse familie Parlevliet. Als wij over deze rechtszaken lezen en onze praktijkervaring meenemen, zien wij een aantal patronen. In deze blog geven wij u ideeën om de kans op ruzie over uw familiebedrijf te verkleinen.
1. Besluit over de opvolger in het familiebedrijf
Het zaadje voor veel familieruzies wordt geplant bij een besluit over de opvolging in het leiderschap. Welk familielid wordt de eindverantwoordelijke van de onderneming? Als er een opvolger vanuit de familie wordt benoemd, dan is het essentieel dat dit besluit door alle belanghebbende familieleden wordt gedragen. Hierbij past dat erkenning wordt gegeven aan alle familieleden en specifiek aan degenen die tot hun spijt niet tot algemeen directeur zijn benoemd. Als bij de transitie naar de volgende generatie onvoldoende aandacht wordt besteed aan een ieders rol en positie, dan kan dit later opspelen.
Als de overdrager voor zijn opvolging moet kiezen tussen zijn kinderen, dan spelen ieder geval twee overwegingen een rol. Ten eerste dienen de kinderen te worden meegenomen in de criteria voor het besluit. Dit zal voor ieder familiebedrijf anders zijn. Een overdragende DGA mag er niet vanuit gaan dat zijn/haar kinderen wel zullen begrijpen waarom een bepaalde keuze wordt gemaakt. Hier geldt het zogenaamde Nivea principe: Niet Invullen Voor Een Ander. Ten tweede zal de overdrager zich moeten afvragen of de keuze voor zijn/haar opvolger echt wordt geaccepteerd door de andere kinderen. Als een of meer kinderen niet kunnen of willen accepteren dat de ander de algemeen directeur wordt, dan is het beter om een niet-familielid te benoemen.
Het is een goede denkoefening als alle gezinsleden gezamenlijk diverse opvolgingsscenario’s op een rij zetten. Welke voor- en nadelen hebben alle mogelijkheden? Deze strategische bespreking kan de scherpe kanten tussen broers en zussen eraf halen en zo ontstaat mogelijk alsnog ruimte om een van hen de hoogste baas te maken. Tijdens dit proces kan ook aandacht worden besteed aan de rollen en posities van de overige familieleden.
Als in de cruciale fase van opvolging te weinig aandacht wordt besteed aan het proces en de emoties van individuele familieleden, kan dit leiden tot (onderhuidse) spanningen op de werkvloer of aan de etenstafel. Regelmatig loopt dit helemaal uit de hand en komt de familie elkaar uiteindelijk tegen bij de Ondernemingskamer.
2. Rolverwarring bij de overdragende DGA
Een DGA van een familiebedrijf heeft drie petten op: algemeen directeur, eigenaar en ouder. Voor iedere pet gelden andere principes bij besluitvorming. Een discussie in het familiebedrijf is vaak complex, omdat bij personen meerdere perspectieven gelijktijdig meespelen. Een voortdurende wisseling van posities en rollen is mogelijk, maar kan de communicatie en besluitvorming ernstig bemoeilijken; vaak leidt dat tot rolverwarring.
Als ouder wilt u geen onderscheid maken tussen uw kinderen. Ook Van Lente sr. wordt in het FD-artikel geciteerd: “ik heb nooit onderscheid willen maken tussen beide jongens.”
Het familieprincipe van gelijkheid kan niet altijd worden toegepast in de bedrijfscontext. Vanuit het perspectief van de onderneming gelden andere principes en regels, zoals de regel dat één persoon de hoogste baas is. Dit is ook het probleem in het familiebedrijf Betap. Van Lente sr. wil de familieregel “gelijke monniken, gelijke kappen” toepassen bij een leiderschapsconflict in het bedrijf. Het is niet vreemd dat vader en zijn twee zonen hier niet uitkomen.
3. De samenstelling van het StAK bestuur
In veel (familie)bedrijven is de zeggenschap over de eigendom via een Stichting Administratiekantoor (StAK) geregeld. De samenstelling van het StAK bestuur is essentieel om de structuur goed te laten functioneren. Het komt regelmatig voor dat de patriarch een beslissende stem heeft binnen het StAK bestuur. Zo ook bij het StAK van de familie Van Lente. De grote vraag is op basis van welke criteria Van Lente sr. besluit bij de vergadering van certificaathouders: met de bedrijfspet of de vaderpet? Hij kiest voor de zoon die niet liegt en draait. Heeft vader hier als voorzitter van de StAK echt de familiebedrijf-pet op?
Ongetwijfeld is het beter als na de eigendomsoverdracht aan de volgende generatie het StAK bestuur losser komt van de oud-DGA/overdrager. Hoe zou een bestuurswissel op een goede manier geregeld kunnen worden? De (volwassen) kinderen worden eerst medebestuurslid in het StAK bestuur. Het eigendom is dan nog niet overgedragen, maar mogelijk werken een of meer kinderen al in het familiebedrijf. Door periodiek de StAK vergaderingen bij te wonen doen de kinderen relevante kennis en ervaring op. Na de eigendomsoverdracht kan de overdrager terugtreden uit het StAK bestuur. Is het dan goed als alle kinderen in het StAK bestuur blijven? Misschien niet. Als een van de kinderen algemeen directeur van het familiebedrijf wordt, dan kan het een idee zijn om hem/haar juist geen bestuursfunctie meer te laten vervullen. Kies verder voor een niet-familielid als voorzitter van het StAK bestuur.
4. Toezicht bij familiebedrijven
Bij familiebedrijven zijn managers en eigenaren vaker dezelfde personen. Omdat de belangen parallel lopen lijkt de noodzaak om formele governance structuren. zoals een Raad van Commissarissen, op te zetten gering. Naarmate een familiebedrijf in generaties en omvang toeneemt, kan de afstand tussen familie, management en eigendom groter worden. Concreet betekent dit dat steeds meer gezinnen bij het familiebedrijf zijn betrokken, ook niet-familieleden in de directie zitten en niet alle eigenaren-familieleden in het bedrijf werken. Door deze ontwikkelingen wordt de onderlinge band minder hecht en de belangen van familieleden lopen niet altijd meer gelijk.
Als het onderlinge vertrouwen tussen familieleden afneemt, is het belangrijk dat de familieonderneming investeert in activiteiten om het onderlinge vertrouwen te vergroten of herstellen. Vaak wordt dit gedaan door het organiseren van familiedagen bij het bedrijf. Verder kan worden overgegaan tot de invoering van formele controlemechanismen zoals bijvoorbeeld een raad van advies of raad van commissarissen. Familieleden kunnen in de raad een vertegenwoordiging hebben om enerzijds betrokken te blijven bij het bedrijf en anderzijds door meer communicatie over het gezamenlijk bezit (het bedrijf) de kans op (familie)conflicten te verkleinen. .
Hoe Guidato faciliteert en adviseert bij een generatiewissel
Bedrijfsfamilies vallen uiteen omdat ze een of meer conflicten niet hebben kunnen oplossen. Vaak zitten familieleden zo dicht op het probleem dat ze het niet meer duidelijk kunnen zien; tegelijk voelen ze allemaal de frustratie dat het niet loopt zoals gewenst. De meesten voelen de potentieel negatieve invloed op het familiebedrijf én de reputatie van de familie.
Guidato faciliteert de moeilijke gesprekken in bedrijfsfamilies en helpt familieleden om nieuwe perspectieven te zien. Wij zorgen voor de veilige omgeving zodat ieder familielid de gelegenheid heeft om zijn visie en ideeën uit te spreken. Onze ervaring is dat bedrijfsfamilies en hun bedrijven gebaat zijn bij een plan van aanpak voor de generatiewissel. Het plan van aanpak is altijd maatwerk want iedere familie is anders. De kern is het verbeteren van de communicatie om te zorgen voor meer harmonie en respect in de familie en meer focus en resultaat in het bedrijf. Lees als bron van inspiratie verschillende verhalen hoe andere bedrijfsfamilies omgaan met vermogensoverdracht in het boek De Gouden Rugzak-Handboek voor vermogende families.